六部模型

 时间:2020-08-12  贡献者:cundang.org

导读:清朝 六部尚书 中哪个部门最牛逼?他们相当于现在的哪个部门?,商业分析能力是怎样炼成的?这是一个全民创业的时代, 可无论你是想成为下一个马云还是只想开一 家咖啡店, 提前告诉你答案: 两年之内, 倒闭是绝大多数人的必然命运。 我们

清朝 六部尚书 中哪个部门最牛逼?他们相当于现在的哪个部门?
清朝 六部尚书 中哪个部门最牛逼?他们相当于现在的哪个部门?

商业分析能力是怎样炼成的?这是一个全民创业的时代, 可无论你是想成为下一个马云还是只想开一 家咖啡店, 提前告诉你答案: 两年之内, 倒闭是绝大多数人的必然命运。

我们日常生活被一个又一个商业神话所包围, 只不过因为那些黯然离场 的失败者不曾有人知道。

商业世界就像一朵盛开的罂粟花,充满未知性和诱惑力,而人类有限的 认知能力, 是无法精确预知将发生、 也无法准确理解正在发生的事情的。

但这并不妨碍:我们都自以为很懂“做生意”,在评价他人工作成果时, 人人都是专家。

雕爷牛腩生意火爆?营销做得好而已。

张嘉佳的《从你的全世界路过》 销售几百万?文艺青年的钱最好骗。

徹思叔叔纷纷倒闭?产品太单一。

恒大冰泉亏损 20 多亿?价格太高。

这些看法并非全部错误, 但几乎全无价值。

因为任何商业活动最终成败, 都由一系列完整环节的相互作用所决定,把边框上的不锈钢称为“奥氏 体 304 ”就能把手机卖到千万台么?徹思叔叔把产品线扩充到好利来一 样长,就能挽救失败的命运么?答案显然没这么简单。

那么这世界上千千万万大大小小生意背后, 成功或失败的秘密究竟是什 么呢?这篇文章的意义,就是想和那些真正渴望赚钱的小伙伴们一起, 深刻而严肃地探讨这个问题。

准确地说,成功商业决策者和普通消费者之间的区别,就在于前者对同 样现象,更能从本质上细致而深刻地理解成因,并知道如何采取相对应 措施去改变现象(即使这种判断不是 100% 精确)。

事实上和工程技 术、医学、计算机一样,商业是一门严肃和精深的学问,只因其门槛比 较低,而且包含了相当不确定性,所以你的亲戚朋友在你上学选择专业 时认为它“比较虚”,身边老一辈“土豪”企业家未必看过什么商业书籍一 样把生意做得很大,很多人难免犬儒主义地认定:经商成功的关键,是 运气和机遇而非技术和积累。

然而,随着中国社会传统的渠道经济逐渐转向充分竞争的市场经济,越 来越多人意识到: 没有公司天生基业长青, 也没人天生具备“商业头脑”, 唯有在不断学习和实践中不断提升自身商业能力, 才可能在残酷的商业 世界的“存活者偏差”现象中成为“幸运”的存活者。

为系统性理解身边的商业现象, 而不只是像普通消费者一样地感性认知, 结合这些年学习到的经典商业理论和在实践中遇到的问题, 我总结了一 个简洁而实用的六步商业模型, 帮助自己快速解读那些成功和失败的商 业项目的细节。

当然最重要的还是:分析出自己的生意究竟在哪个环节 存在缺陷,如何调整并改进,最终战胜竞争对手,赚钱。

下面,我就把这个称之为 TTPPRC 的六步商业模型系统分享给你。

全 文长得丧心病狂令人发指, 大约 16,000 字, 认真读完需要至少 30 分 钟,所以文艺青年读到这里就可以直接关掉或者分享啦。

毕竟我一个下 午就能写出来《我们这一代人的困惑》,为了这篇文章,却准备了好几 年。

不敢说才疏学浅,但必有不足之处,只欢迎有一定深度思考能力的 朋友交流指正。

从迷男方法到 TTPPRC商学院一般把商业课程分为会计和金融、战略和市场、营运和管理几大 类,它们组成商业活动的要素,可以说一家成功企业必然在每个方面做 得都很优秀。

然而作为局外人,想用这种分类方式去理解一个企业在市 场上的直接表现,可以说困难重重。

无论是每一个商业计划书前面都必 须装模作样的 SWOT 分析, 还是 MBA 必读的波特五力, 都有自己一 套严密的逻辑最终成为一代经典。

遗憾的是:当我离开学校不用再写论文做 PPT 之后,我发现当自己只 是想知道:为什么郭敬明电影可以比冯小刚的票房高几倍,为什么海底 捞人声鼎沸而味道比它更正宗的川式火锅店门可罗雀时, 这些教科书上

的经典理论,并不比“郭敬明会营销”、“海底捞服务好”更能给我思考上 的帮助。

它们就像告诫单纯的小男生想交到一个漂亮女朋友, 你应该真诚善良努 力工作温柔体贴一样,离结果太远,可操作性太差。

直到后来,我遇到 一本直接奠定我商业思维方式但却不太适合放在书架上逢人推荐的一 代商业理论经,它的名字叫做《迷男方法》……这是本一个屌丝写给很多屌丝教他们泡妞的书, 它不再告诉你需要善良 真诚温柔体贴,而是从男女相识后,是如何一步步发展到最后关系的确 立,来系统性解释女性择偶决策过程。

这个加拿大屌丝, 从决策者的决策过程来分析问题的全新维度令我豁然 开朗,我忽然意识到:一切商业活动的本质,都是对目标客户消费决策 的理解和引导,而所有消费活动都遵循一个相似过程。

商业活动的一切 组成部分,管理也好,营销也罢,都是为这个过程中的环节所服务。

找到这些环节,也就找到影响最终销售的直接因素。

我因为这个重大发 现,导致阅读迷男方法时心情激动地无法平复,以至当年看中的姑娘们 都成了人妻也没能背下来 M3 是什么,但最终却有了这个简单高效的 六步商业模型,简称 TTPPRC。

它们分别是:趋势、流量、包装、产品、重复性消费、相应成本。

这个 分类方式从逻辑角度上看谈不上精密, 因为六个环节之间并非严格相互 独立,前五个元素都要考虑相应成本;产品强大会导入更多流量,比如 口口相传的高考补习班;有时流量大到一定程度,本身就成为了包装, 比如网店热门产品的浏览次数等等。

但它的分析效率之高、适用范围之广、可操作性之强,比我之前钻研过 的所有商业模型都好用。

不是所有商业理论都是用来发 Phd 论文的, TTPPRC 是真用来指导商业行为的。

And now I am going to show you how.趋势(Trend)咱们就先不谈小米和“站在风口上,猪也能飞起来”的关系了,顺势而为 是从事一切商业活动的首要因素。

在趋势前, 个人能力终归都是渺小的。

即便史玉柱这般商界传奇重新出山,非要在 2015 年开一家卖 CD 和 卡带的音像店,成功概率也微乎其微,任何行业领导者在时代滚滚车轮 前逆势而为都是螳臂当车,哪怕是乔布斯的 iPod Classic,如今也未必 是一家二流手机厂商的对手。

对大部分商人而言, 扭转趋势和预测趋势都是天方夜谭, 也不是必须的。

马云不是第一个做电子商务的,海底捞也不是第一家卖火锅的。

毕竟,

一般商业项目生命周期的长度比起金融市场上的波动而言, 要长得多得 多,第一个吃螃蟹的人,除了少数极具长远眼光的天才和运气爆棚的家 伙外,风险回报比并不高。

比如时下极其火爆的可穿戴设备, 没几人真正看得懂它未来会走向何方, 财大气粗如谷歌当年推出惊世骇俗的谷歌眼镜, 最终也只落了个不了了 之的下场。

如果不是财大气粗或者有一定技术壁垒,现在进入这个行业 的风险系数极高。

即使有一天可穿戴设备市场真成熟了,我们身边的人 身上都开始绑着各式各样的电子产品了,不具备专利技术的先入为主, 也根本经不起苹果和小米的屠虐。

作为普通创业者,当你的洞察力没高到惊人程度之前,如果发现一个很 明显的市场空白,那这个市场,最大可能就是——根本不存在。

事实上 对于趋势,别说预测和扭转了,理解它已然极其困难。

才火爆了几年的平板电脑市场,如今已经成为夕阳行业,年轻人开始逛 购物中心而不是百货商场,大连一碗牛肉面价格近 10 年翻了几倍,而 在网吧上网却还是 3 块钱一小时。

与其费尽心思解读为什么会有这样 的趋势,不如时刻留心趋势的变化,紧随时代的潮流。

简单总结,在 TTPPRC 模型这六步中,趋势是第一环也可以说是大前 提,但并不是容易获得竞争优势的环节。

绝大多数商业项目,在这一环 的关键原则是不犯大错误,想出彩,实在太难了。

习大大严打公款吃喝了, 开饭店就进商场做轻餐饮而非三层的海鲜大酒 楼,北京的京东苏宁都当日送达了,就别在中关村租摊位卖手机。

人人 网大 V 都不更新了,就好好研究一下微博和公众号吧。

当然,总会有一批人,像俞敏洪老师那般神出鬼没地在自费留学热潮初 期创立了新东方, 或是像陈欧老师一样精密准确地在国内电商垂直化爆 发的前夜推出聚美优品,别纠结他们究竟是预测到了趋势还是运气好。

毕竟,趋势只是整个商业活动成败中的一个环节,HTC 做出 Hero 时 三星和华为还在玩泥巴呢,可以说整个智能手机届除 iPhone 之外,没 有哪家比 HTC 对趋势的把握更好了,如今,却只剩下吐槽时会被人想 起的 M9 的双下巴。

流量(Traffic)无论你想卖什么东西,先得让人知道你在卖。

看似平淡的一句话,成就 上千亿的谷歌、几百亿的百度,而且他们对普通用户竟然都是免费的。

淘宝上开店不要钱,你倒是不买直通车啊。

随着互联网时代到来,人们 愈发意识到,流量本身就是一门巨大生意。

世界上有太多企业都在卖东西,而其中绝大多数,我们压根永远都不会 知道。

于是为让我们知道他们提供这么一个消费选择, 他们花了很多钱。

在 TTPPRC 中,我把流量简单定义为:让目标客户了解到他们有这么 一个消费选择,而其中最重要的四个字就是:目标客户。

YY 平台上在线语音视频的惊人流量,拓展到在线教育上一塌糊涂,显 然,玩网络游戏和看美女跳艳舞的 YY 用户不会摇身一变,成为坐在 电脑前花钱上课的上进青年;人流最大的商场适合优衣库,但不适合香 奈儿;你永远都不会在电视上看到劳斯莱斯广告;《我们这一代人的困 惑》点击量累计上千万,大连的乔东家脆皮火烧也不会多卖出几个……上述例子看起来很简单, 应用起来却没那么容易, 实际上流量是否有效, 还要具体问题具体分析。

比如我自己的一家蛋糕店,处在大连一个二线 商场二楼核心位置,每天路过人群川流不息。

虽然该商场定位不高,可 我蛋糕价位也算便宜,开店之初我对这个位置寄予厚望,直到后来发现 汹涌人群匆匆而过头都不抬才意识到: 并非他们永远都不是我的目标客 户,但至少在经过这个位置上时不是。

原来该商场楼上有七八家自助餐厅,家家生意火爆,而我店铺位置是去 往这些餐厅的必经之路。

相当大一部分人在我蛋糕店门口路过,是饿了 三天后去血洗自助餐的路上或刚从那扶墙出来, 与其卖蛋糕不如卖健胃 消食片。

为更完整地理解流量概念,下面谈几个发散但具体的例子。

流量不是万能的,它和六步模型中下一步"包装"紧密相连,再优质的流 量,如果你商业项目包装不好也是白费,比如腾讯因为入股大众点评,

在微信上给点评开了二级入口, 巨大微信流量却并未给大众点评的团购 带来太高转化率,一个重要原因就在于微信二级入口的综合体验,比起 单独的大众点评 App 差了很多,目前来看效果一般。

强势品牌可以自发导入流量。

比如如家的位置可以比当地廉价酒店差些, 目标客户会顺着导航自己找过来。

这个我们在后文案例中会反复看到, 品牌的第一个作用就是导入流量。

不同商业项目对流量的具体需求大不 相同,一般而言,越是标准化高可替代性高的业态,流量这个环节在整 个生意上就越重要,比如在淘宝上卖 iPhone,商场里卖奶茶,海淀黄 庄卖留学等等。

差异化强的业态,对直接流量需求相对要小一些,可以通过巧妙的宣传 手段让目标客户送上门来,比如私家会所、爱马仕 Birkin、知名天使投 资人。

垄断行业之所以那么赚钱,因为垄断了刚性需求的流量。

例子就 不敢举了。

目标客户是企业而非大众消费者的(B2B 和 C2B),决定流量的是销 售团队的力量。

引人入胜的职场小说 《圈子圈套》 、 《输赢》 、 《做单》 , 讲的都是获取有效流量的故事。

而很多看似是目标客户是普通消费者的 生意,其主要流量,也是通过销售团队而非大众广告导入,比如北京国 企大多会发味味美的面包卡作为员工福利,而不是巴黎贝甜。

移动互联 网是当下流量之王,之前是 PC 端的互联网,而再之前则是电视机!

如果没有电视,NBA 球员的收入不会比话剧演员高多少。

演艺公司远 在互联网时代来临前就懂得炒作的重要性, 只因他们生意对大众流量的 需求实在是太高。

互联网创业的魅力在于:网络打破传统行业对与目标 客户流量的地域限制。

其实,地域限制的流量虽然有限,却也是天然的 保护,繁华商业街不景气的服装店,一天也能卖出几件衣服。

而互联网流量具有马太效应,在网上卖衣服的商户,每天不开张的占绝 大多数。

互联网行业从诞生的那天起,就注定是两极分化的,平台级企 业更是只有赢家通吃,最多双雄并起,至于老三,老三是神马?99% 的互联网创业,注定尸骨无存的原因不用太复杂分析,流量这关 根本就过不去。

每当我身边小伙伴激情澎湃地告诉我要做一款手机 App, 通过移动互联网改变世界时, 我都会温柔地陪他们打开 App Store, 看着那些陌生名字,告诉他们上百万开发者的 App 从软件商店跑到用 户手机桌面的距离是以光年计算的。

还记得去年年末看了 50 个有代表性的当年倒闭的在线教育公司榜单, 除龚海燕的梯子网,剩下 49 个,我连听说都没听说过,就被市场扫地 出门了。

互联网创业依然是时代最完美的趋势,可是如果你根本没想清 楚如何闯过流量这道鬼门关,其他环节根本都不用考虑。

随着互联网流量这门生意本身已逐渐成为垄断行业, 网络流量价格也是 越来越高。

目前中国性价比最高的全网流量导入方式还是微博和微信公

众号,知乎和豆瓣可以算是第二梯队(本地 O2O 流量则主要掌握在大 众点评和美团手里,微博和微信稍差一点)。

你看传统行业大佬们都喜欢深入浅出闷声发大财, 互联网公司或是互联 网为主要销售渠道的创始人们却都假装很幸福地和陆琪和留几手们一 样卖力气,每天与网友们分享家长里短人生感悟(B2B 互联网公司老 板不包括在其中),甚至能出现在你父母的微信朋友圈中。

归根结底,一个商人商业能力高低的首要标准,就是看他能为自己生意 导入多少流量。

无论是老一辈企业家为拿下一个单子在酒桌上喝到吐血, 或是孟兵拜会潘石屹最终在望京 SOHO 中为西少爷拿下一个黄金店 铺, 还是郭敬明为小时代造势, 情愿让杨幂发微博拿自己性取向开玩笑, 都是一流导流能力的体现。

当然,倚靠产品品质过硬、口口相传让更多消费者知道有这么个消费选 择的古典方法也并未被淘汰, 只是单单凭此已经跟不上这个时代的发展 速度了。

包装(Package)这里所说的包装,不是包着产品的盒子,而是一个宽泛的概念,它包含 了一个商业项目的设计美感、营销推广、品牌故事、定价打折等等一系 列非直接产品体验的展示部分。

换句话说,在目标客户得知他们有这样

一个消费选择后,你的生意是以怎样面貌呈现在消费者面前的。

包装是 一个略显平淡的词,我更愿称其为噱头。

在一个线上线下流量价格水涨船高的时代, 连噱头都没有的包装就是浪 费流量。

事实上,除非你卖的是那种可以在商品期货交易所直接买卖的 大宗商品,包装很大程度上是整个生意成败的决定性因素,而不是产品 本身!看看我们熟知的那些知名企业家,但凡能在多个领域都取得建树的“商 业奇才”比如乔布斯、史玉柱、雷军、雕爷、郭敬明等,他们共同特点 就在于:拥有出神入化的“包装”能力。

值得再次强调的是,擅长“包装”,并不是仅仅善于“营销”而已,一个优 秀包装,是高超的管理统筹能力、领先的战略眼光、饥渴的销售团队、 一流的综合执行力等素养的综合体现, 一切在消费者买单之前对于你产 品产生的印象,都是由包装质量决定的。

商场上最常见的失意生意人,总是喜欢强调“我的产品是极好的,只怪 消费者太傻 X 没有体验过”,而他们失意是注定的。

事实上,一个商人 对商业的理解程度是否算得上入门,最基本划分就在于能否意识到:包 装才真正决定消费者是否会对你产品进行消费! 而不是产品质量的好坏。

产品本身决定的是是否有重复性消费和新流量的导入(口碑)!衡量一 个创业者商业能力高低最重要的标准,除导入流量外,最重要的就是打 造包装的能力。

包装对生意的影响为什么可以比产品本身还重要,我们 需要从人们消费决策是如何做出的来具体分析。

一个消费者决定是否对你产品进行消费, 不是基于产品的实际体验如何 (因为他还没用上),而是基于他头脑中对该次消费的预期体验是否超 过所需要付出的货币价值。

这种期待不但感性,而且是极其容易被引导 的。

更具体地说,人们对短期吸引和实际体验的感受其实完全是两回事,但 消费决策主要是由短期吸引决定的,也就是这里所强调的“包装”;而产 品本身提供的是实际体验,决定的是:是否重复消费和向别人推荐。

举个例子,一个消费者第一次决定购买新款的 iPhone 手机,并不是因 为 IOS 系统的优雅和高效,也不是因为它待机状态下不容易掉电,更 不是因为半年后不像三星一样卡成狗。

而更多是出于:“这个手机真漂 亮啊”、“高富帅们都在用它啊”、“哪来那么多理由这 TM 是苹果啊”这种 短期吸引力。

相比之下,iPhone 产品本身优秀的实际体验,决定的是 iPhone 用户 极高的忠诚度,也就是后面要说到的重复性消费。

相反,三星手机在包 装这个环节在手机届可谓首屈一指,几乎不输给苹果,率先采取的大屏

幕、超强的配置参数、海量的广告和韩剧植入,促成大量首次消费,不 幸的是,产品糟糕的用户体验导致了消费者忠诚度较低。

但真正令三星遭遇滑铁卢的 S5,还是因为包装本身已经在市场竞争中 落后,硬件参数不再像 S2 和 S3 那般惊艳,不变的外观设计配上万 年的大塑料和突起的摄像头,可以说是毫无噱头可言。

虽然从专业角度 看,S5 产品本身的实际体验其实有相当进步,尤其是在续航时间和拍 照效果上,比起 S3,S4 有本质飞跃,但还是成为三星近几年来销量 最糟糕的一款产品。

包装影响消费决策, 产品影响二次消费, 更常见例子发生在婚恋市场上。

绝大多数情况下,握有决策权的女性,消费决策的核心依据是短期的感 性吸引,比如男性风趣而神秘,浪漫而帅气,有权有财钱等等,都属于 包装范畴, 她们是否愿和对方进入一段恋爱关系, 基本上都由包装决定。

而宅男们认为自己事业稳定,孝顺父母,勤于家务,忠心不二,会是一 个好父亲等等属于产品本身的优点,并非不重要,而是必须在已经开始 一段恋爱关系之后,对方才有机会体验到。

遗憾的是,他们和那些强调 “我的产品是极好的,只怪消费者太傻 X 没有体验过”的笨商人一样, 都没弄清影响消费决策的关键是包装!不是产品!

继续谈几个发散例子。

对于有些极端的商业模式, 是完全没什么产品的, 整个生意核心就是包装, 比如微商卖面膜这样的金字塔骗局。

产品溢价, 主要是由包装决定,包装最终成就一个品牌,而品牌就是终极包装。

Roseonly 的玫瑰花可以卖到 999 块钱一朵, 光靠那个漂亮盒子和玫瑰 花的产地是远远不够的,而是那个“一生只能送一人”的恶俗但有效的包 装。

无论是海底捞还是小米 Note 还是你们学校的女神,他们都深深明 白:世上最厉害的包装,就是排队。

而能把排队玩明白的企业家, 都是顶级包装高手, 无论是真排还是假排。

人们喜欢从众的天性是基因决定的。

B2B 行业的包装,和 B2C 思路 完全不一样,企业客户的平均智商,比普通消费者可能要高 50 个点以 上,但主要还是两者诉求不同,而且企业中有自成体系的利益关系。

简而言之,包装思路要华为而不是 OPPO。

越是产品没核心技术的行 业,越是企业包装能力的终极比拼,比如商场里的水吧。

快乐柠檬,都 可茶饮,贡茶的配方都谈不上秘密,但如今各大城市的中高端购物中心 里,很难见到本土品牌的奶茶能和上述品牌竞争,都是清一色的全国加 盟品牌,它们优势完全在于包装而不是产品。

包装要和流量衔接好,同样品牌的餐厅,开在购物中心和社区里,店面 设计甚至菜单内容都是有区别的。

同样的电子商务品牌商,淘宝上的店

铺包装应该以简洁高效地提高转化率为首要任务, 官网上的包装则要提 升品牌形象为主。

过度包装,一定会在某种程度上伤害到产品口碑(因为人倾向于过度期 待) , 但未必会伤害到整个生意的整体效果。

后面案例探讨中我会提到: 雕爷牛腩如果没有雕爷前期那些出神入化的宣传, 而只是像鹿港小镇这 样的商场连锁餐厅默默开起来,口碑一定要比现在好很多,甚至可能成 为那种口口相传的神店,但整体销售情况一定不如现在。

过度包装导入的惊天流量和促成的首次消费, 远远比后期那些消费者过 度期待导致的差评更重要。

罗永浩的锤子手机同理,只是锤子品控上的 硬伤太多了,而且手机作为标准化的硬件,也容易被抓到把柄。

总而言之,包装这个环节是创业者商业能力的核心展示,非一日之功。

但入门却也不难,在我看来只需要认真读懂读透三本书,就可以大概领 略这门艺术的精彩, 它们都属于严密性不高但可迅速上手的短平快作品: 邓德隆《2 小时品牌素养》,Sally Hogshead 的《迷恋》和 Martin Lindstrom 的《品牌洗脑》。

产品(Product)商业的本质,是提供产品换取相应的回报。

TTPPRC 第四个环节,我 们终于谈到产品。

这并非是因为产品不重要,而是作为一个优秀商人,

强大的商业素养主要体现在: 可以把自己能力范围内提供的最好产品和 其他环节相互结合。

而提供技术上绝对领先的产品,超出了一个“商人” 的能力范围。

比如我们都知道卖飞机很赚钱,但开航空公司想赚钱就难多了。

Virgin 集团老板布兰森被认为是旷世商业奇才,可以创立 Virgin 航空在惨烈 的 Airline Business 中连年盈利, 但他也做不出来飞机去抢波音和空客 的生意。

任何人或是企业,如果能忽然研究出一种根治艾滋病的药物,那确实不 需要任何趋势、流量、包装的帮助,也能迅速统治市场,这种极个别案 例不具备探讨商业理念的价值。

我们这里所探讨的产品, 是有一定门槛、 但并非技术壁垒高不可攀市场无人能提供相应产品的 Rocket Science。

产品的概念也不只是物件本身,包含了服务、保养、售后等等一系列消 费行为发生之后,消费者所得到的完整体验。

我们从两个方面来具体探讨:1,产品的主要作用是什么?2,一个好产 品应该包括什么?上一段谈论包装的环节中曾反复提到, 产品的主要作 用是促进二次消费和导入新流量,而非促成消费决策。

因为当消费者真真切切获得你产品的完整体验时, 其实消费过程已经完 成,也就是说,这笔钱已经赚到。

如果你的生意模式是一辈子只需要把

一个产品卖出去一次的话,产品本身到底怎么样,就是法律和道德上的 问题,而非商业利益上的了。

不过,这种生意模式的实际应用一般只出现在诈骗中。

正常商业活动追 求想长期发展,需要的是已经有过消费的消费者的重复消费,和新顾客 来进行新的消费行为,而这两件事情,就得靠产品本身决定。

在互联网时代到来前, 消费者在进行消费选择时面临高度信息不对称问 题。

所以“口碑”一直是企业生死的决定性因素,每个人一定都遇到过朋 友推荐的一个小饭馆,隐藏在隐蔽的小胡同里,用我们的 TTPPRC 模 型看,天然流量一塌糊涂,装修平平也不打广告,包装可以说不及格, 但生意极其火爆。

我们把这种现象称之为“回头客”效应,Malcolm Gladwell 在《引爆点》 中把它细分成联系员、内行和推销员来细致研究。

从 TTPPRC 看,就 是优秀的产品体验,促成二次消费,导入了新流量,而且自带和“排队” 同样重量级的包装——“熟人推荐”。

而互联网时代到来后, 产品的口碑传播不仅仅局限于熟人间而可以遍及 全网,很多曾经流量和包装都很局限的生意,因为其优秀的产品体验获 得大量全网的高质量流量和包装,彻底改变了企业命运。

宋冬野这样的 独立音乐人可以全国巡演,Rovio 凭借一款“愤怒的小鸟”举世瞩目的游 戏公司,老干妈的辣酱风靡北美留学圈都是经典案例。

反之,趋势、流量、包装都很强大,但产品质量太烂的商业案例也数不 胜数,有的干脆被认定为诈骗被诉讼于法律比如蚁力神和毒面膜;有的 无法被直接认定为诈骗但也差不太远的比如李阳的演讲、唐骏的书、陈 安之的课......它们都无法长期在市场上长期生存。

总而言之,一个优秀产品的威力之大,可以瞬间打通 TTPPRC 中的四 个要素(产品、流量、包装、重复性消费),这是其他任何一个环节做 得再好也无法做到的。

所以,对一个打算做长久生意的企业而言,产品 质量永远是重中之重。

我们这里探讨的产品包罗万象,但好产品的共性基本一致,这是由人对 事物的认知方式所决定。

那么究竟什么才算得上是一个好产品呢?简单 说,其实就两条:第一,要具有一样鲜明的特色;第二,其他环节没有 硬伤。

鲜明的特色可以让消费者留下深刻印象,而其他环节没有硬伤,则是为 不给消费者明显的放弃理由,二者缺一不可。

你可以把这个过程想象成 姑娘去相亲,遇到的男人 A 普通家庭,工作正常,外表 6 分,但是极 其幽默;男人 B 才华横溢,身家过亿,外表堪比吴彦祖,可惜是个盲 人。

相比之下,于绝大多数女性而言,A 可能是一个更好的选择对象。

漫咖啡特色在于环境优雅装修别致,饮料的味道平平但也不算难喝;宝 马汽车的特色在于优秀的驾驶体验, 内饰虽然比奥迪奔驰差点但也说得 过去;万物生长电影的特色在于有范冰冰风情万种,其他情节不出彩但 也不太差……所以,以上都属于还比较优秀的产品。

手机市场上,2014 年口碑不错 的机器,小米 4、vivo X5、华为荣耀 6、OPPO Find 7、一加等,都属 于典型的“有特点,没硬伤”,相比之下,很多命运比较坎坷的小伙伴, 都不满足这两条:Nokia 1020 有 4100 万惊天像素,可惜系统是 Windows 的;HTC M8 有漂亮金属外壳和 Beats 音效,可惜双下巴 目不忍视; 索尼大法的 Z3 倒是没硬伤, 可惜除贵之外好像只有三防这 么个不太吸引人的特点。

锤子 T1 系统漂亮情怀出众, 可惜时常莫名没 信号,热的似暖宝,沉的想剁手,一天冲三次,换卡要人命...产品这个环节上最后一个值得探讨的事情,叫做“细节”。

细节也是反映 商人商业素养高低的一个显著标志。

为什么必须病态地痴迷细节?因为广大消费者的思维能力虽然比较迟钝,但直觉却是敏锐的。

他们不 足以看透那每个环节的差别, 但能感受到 iPhone “好用”, 三星“不好用”; 去海底捞吃火锅“心情好",小区里的火锅店“不舒服”;夜店认识的职业 玩家让人“有感觉”,而你二姨介绍相亲认识的那个“没意思”。

对互联网比较熟悉的朋友, 如果比较过一些不同厂商推出的类似产品就 会发现,虽然是实现同样功能,腾讯产品就是比别人家体验好。

QQ 最 终直接把 MSN 逼出历史舞台,用惯了 QQ 邮箱再换回什么 126 或 是新浪邮箱百般痛苦,更不用说万能的微信,即使不是因为当年有 QQ 流量导入,微信产品本身体验也早已把 WhatsApp、来往、易信之流甩 到千里之外。

而这些,都是腾讯因为拥有最优秀的产品经理所产生的细 节的力量。

重复性消费(Revisit)2013 年夏天,上海静安寺久光百货地下一层,一家名为“徹思叔叔”的 蛋糕店开业了。

这家号称“康熙来了”严重推荐来自日本的蛋糕店,从开 业伊始便被汹涌人潮包围,神龙见首不见尾的长队,堪比虹桥机场出租 车上客点。

据说,平均需要排队 2 小时才能买到一个 39 元的起司蛋糕,而且每 人仅限购一个,这个只有 30 平米左右且仅仅销售一款产品的蛋糕店, 日营业额超过三万元。

这个营业额大约是一个什么概念呢?它相当于商场里一个 300 平米的热门餐厅,非商业中心的 1000 平米 的咖啡店, 3 家拥有上百款面包和蛋糕的面包新语, 或者 10 家贝尔多 爸爸泡芙店的日销售。

空前绝后的坪效比和投资回报率令大江南北的三流奸商们趋之若鹜, 瞬 间引爆全国。

最多时候,我在一个商场里见过 5 家不同品牌的起司蛋 糕专营店。

然而不到两年功夫,它们中绝大多数都永久告别了市场,包 括当年全国第一家“徹思叔叔”久光店。

与此同时,面包新语还是面包新 语,贝尔多爸爸还是贝尔多爸爸。

让我们再看另一个案例:如果你在 1968 年投资给某家公司 1 美元, 截止 2015 年初你可以拿到 6638 美元的回报, 而同期标普 500 指数 的回报是 87 美元。

有趣的是,这家公司既没有攻克癌症,也没人类登 上月球,不但和任何高科技攀不上边,四十多年来生产的产品几乎没有 变化。

它是万宝路香烟的母公司 Altria 集团。

TTPPRC 的 R(重复性消费)环节,探讨的就是起司蛋糕和香烟的区 别。

我们从一个简单例子入手,同样作为消费级电子产品,笔记本电脑 和智能手机的普及度是差不多的, 而且电脑平均价格还要比智能手机高 一些。

但为什么全世界商人都在一窝蜂做手机,而不是笔记本电脑?为 什么一款 iPhone,可以让苹果公司从一个 700 亿美金公司飙升为到 7000 亿?从 TTPPRC 角度看,Macbook 和 iPhone 在趋势、流量、包装、产 品和成本上是大同小异的,而从 700 亿到 7000 亿的秘密,就在于这 个重性复消费上的天壤之别。

一部质量不错的电脑, 可以用上三到五年, 可再好用的手机,几乎跑不掉一年一换的命运。

一个商业项目是否具备让消费者有重复性消费的能力, 是众多创业者和 投资人最常见盲点,尤其在 TTPPRC 其他五个环节都接近完美时,即 便一些资深商业大鳄们,也会因为一时冲动而判断错误。

还记得 2012 年,已进入游戏产业五六年默默无闻的 OMGPOP 公司 已经推出 35 款手机游戏,失败率是 100%,可那一年,他们做出一款 画图猜单词的手游叫 Draw Something(你画我猜),短短几周内,像 一场瘟疫般刷遍全球各大 App Store 的榜单。

那段日子,我和我身边小伙伴们都像吸了毒一样,几乎出门每三个小时 就得找地方给手机充电,有道词典打开次数比微信还多。

不到两个月时 间, 当时如日中天的游戏公司 Zynga 斥资 2 亿美金直接收购了 Draw Something 的公司,OMGPOP 励志创业故事成为互联网创业的一代 佳话。

难以想象,那时竟极少有人提出来,和大多数手游一样,Draw Something 的重复性消费是个很严重问题, 尤其 Zynga 在当时还拥有 着英文互联网手游世界中重复性消费能力最强的超级爆款——德州扑 克。

不到半年功夫,Draw Something 以光速陨落,Zynag 也因这 2 亿美 金失败投资股价暴跌,成为一个互联网圈和投资圈人人必谈教训。

如果

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